Het probleem van de meeste plannen is dat de nadruk op het individu ligt. In organisatievraagstukken gaat het echter altijd om het samenspel van mensen. De dynamiek die daaruit ontstaat, heeft grote invloed op ieders handelen. Door op individueel niveau te interveniëren, bereik je daarom nog niet dat medewerkers als groep anders gaan werken.

lees meer

Goed voorbeeld doet goed volgen. Dat is waar maar het gaat zeker niet automatisch. In een werkomgeving heb je pas wat aan het spreekwoord als de grootste groep volgt. Dat is helaas vaak niet het geval.

lees meer

De uitdagingen waar iedere organisatie mee worstelt en beter in wil worden, zijn dat haar mensen goed samenwerken, het gesprek met elkaar aangaan, elkaar aanspreken op ongewenst gedrag en - samen - verantwoordelijkheid durven te nemen in lastige of onduidelijke werksituaties. Dat is voor elke organisatie even lastig om te bereiken, ook al zegt jouw gevoel dat het in jouw organisatie net iets ingewikkelder in elkaar steekt dan bij een ander.

lees meer

Wij mensen zijn er goed in om zaken complex te maken en vervolgens te roepen dat het complex is. Dat is nog eens een mooie drogredenering!

lees meer

Wij allemaal hebben een voorkeur om met een analytische bril op vraagstukken aan te pakken. Voor vraagstukken die over getallen gaan is dat prima, die laten zich gedienstig kneden door regels van de logica. Organisatieveranderingsvraagstukken zijn echter van een heel andere orde. Die gaan over mensen. De vraag die we ons veel te weinig te stellen, is of we door de juiste bril kijken.

lees meer

Een groep mensen is in de regel slimmer en effectiever dan een eenling. Samen hebben ze bredere schouders, kunnen ze meer uitproberen en hebben ze meer denkvermogen om te begrijpen waarom een doel wel of niet is gehaald. Daarin zit ook de kracht van organisaties, maar dan moet die collectieve kracht wel worden benut. Dat is echter lang niet altijd het geval.

lees meer

Iedereen is druk in de weer met veranderingen. Heb je net volgens een nieuwe methodiek leren werken, dan kondigt zich er alweer een volgende en ‘nog betere’ aan. Zelf heb ik tot nu toe in mijn werkend leven Total Quality Management, procesdenken, Business Process Redesign, Six Sigma, Lean en nu Agile werken, zien langskomen. Van elke methodiek steken organisaties ongetwijfeld iets op, maar zijn organisaties door al deze methodieken nu werkelijk wendbaarder geworden?

lees meer

Medewerkers vormen de meest krachtige riemen die een organisatie heeft om van een plan een succes te maken. Zij lopen als eerste tegen onduidelijkheden, hiaten en ongewenste werksituaties aan. Een beter signaleringssysteem bestaat er niet. Ook weten ze meestal goed te benoemen waarom die situaties ontstaan. Dan heb je in de regel al direct driekwart van de oplossing te pakken.

lees meer

Woorden lijken onschuldig maar ze beïnvloeden ons denken en handelen veel sterker dan je wellicht denkt. Neem het woord complex. Als iets bij herhaling niet lukt of we begrijpen het niet, dan noemen we het al snel complex. Het is eigenlijk heel bizar dat ik nooit iemand hoor zeggen dat hetgeen waar hij mee worstelt ongetwijfeld gemakkelijk moet zijn, maar dat hij het nog niet ziet.

lees meer

Aan plannen maken ontbreekt het in organisaties niet, daar is iedereen wel goed in. Maar de stap erna wordt vaak al lastiger.

lees meer

Als organisaties ergens heel goed in zijn dan is dat het maken van plannen. Daar zijn ze echt een kei in. Allemaal. Medewerkers worden er helemaal gek van!

lees meer

We staan niet zo bewust in het leven als velen graag denken. Ook in het werk niet. Je er goed en veilig bij voelen zijn veruit de belangrijkste drijfveren waar we ons door laten leiden. Als niet duidelijk is hoe je in een lastige werksituatie kunt handelen, dan zul je vooral doen wat veilig voelt. Dat geldt ook voor verantwoordelijkheid nemen, we nemen verantwoordelijkheid als het veilig voelt om dat te doen. Anders niet.

lees meer

Eigenlijk is het bizar dat de nadruk in MD-programma’s altijd ligt op hoe een persoon moet zijn, wat iemand tot een ideale leidinggevende maakt. Ik ben nog nooit een opzet tegengekomen waarin het creëren van een effectief en veilig werkklimaat centraal stond. Alsof dat vanzelf ontstaat als leidinggevenden maar de juiste vaardigheden hebben...

lees meer

Elke organisatie is het aan haar stand verplicht de beste mensen aan te nemen die ze kan krijgen. Maar wat zijn de ‘beste’ mensen? Als je vacatureteksten en beschrijvingen in organisatieplannen als ijkpunt neemt, dan lijkt het principe meer is beter te gelden. De ervaringseisen en het aantal competenties die medewerkers dienen te bezitten, nemen alleen maar toe.

lees meer

Medewerkers anders laten samenwerken is voor organisaties een hele kluif. Ze zijn er zomaar een paar jaren mee zoet om dat voor elkaar te krijgen. En dan nog is het vaak maar half gelukt. Niemand die daar van opkijkt. Gedrag veranderen is moeilijk is de wijd verspreide opvatting. Toch zijn alle verhalen dat het een aantal jaar kost om gedragsverandering voor elkaar te krijgen alleen goed voor de portemonnee van adviesbureaus maar verder grote onzin.

lees meer

De oude leidinggevende die enkel controleert, bestaat niet meer.
Leidinggevenden moeten nu kunnen coachen, helder communiceren, medewerkers enthousiasmeren, zorgen voor een aanspreekcultuur en bruggen kunnen bouwen. Ze moeten het schaap met vijf poten zijn. Aangezien die schaars zijn, is dat vragen om problemen.

lees meer

Inzichten die tegen ons zelfbeeld ingaan vinden we maar niks. Galileo merkte dat al toen hij verkondigde dat de aarde niet het middelpunt van het heelal was. Ook Darwin ervoer dat met zijn theorie dat mensen niet verheven zijn boven dieren. Het kan daarom best wel even duren voordat een nieuw inzicht wordt omarmd, ook al opent het de deur voor grote vooruitgang. We worden liever niet uit onze comfortzone gehaald.

lees meer

Hoe krijg je anderen zover dat ze jouw veranderaanpak volgen? Psychiaters lopen net zo hard tegen deze uitdaging aan als leidinggevenden. Hoewel hun werelden er heel anders uitzien, hebben ze met dezelfde dynamiek te maken.

lees meer

Het spanningsveld in een notendop: medewerkers vinden dat veranderplannen veel te weinig over hun worstelingen gaan, maar er wordt wel van hen verwacht dat ze de plannen zullen steunen en ernaar zullen handelen. Dat is vragen om moeilijkheden. Veel organisaties beginnen bij de uitvoering van hun veranderplannen daarom al direct met een valse start.

lees meer

Je stapt niet snel in troebel water, je weet immers niet wat er onder de oppervlakte is. Bij helder water is er geen twijfel. Je ziet dan direct of er iets is waar je voor moet uitkijken. Dat overzicht voedt het vertrouwen om een stap vooruit te zetten.

lees meer

Het idee dat je collega’s van een plan moet overtuigen zit diep. Iedereen heeft zo z’n eigen belangen is de gedachte daarbij. Toch hoeft dat helemaal niet zo te zijn. Als overtuigingskracht nodig is, dan is dat in de regel een veeg teken. De moeilijkheid om de handen voor een plan op elkaar te krijgen, komt doordat organisaties de stap overslaan hoe ze naar een vraagstuk willen kijken.

lees meer